经过了前面篇幅的介绍，相信大家对六个标准差已经有了一定的瞭解，也可能跃跃欲试想要一展身手，不过我认为六个标准差的重点应该是它的过程。结果当然也很重要，但如果没有经过不断地脑力激盪、选定目标、拟定对策、执行对策、查核对策效果、制定有效的标准程序，如此反覆，可能就很难尝到这种高品质所带来的甜美果实。
而为了达到六个标准差的目标，我们通常採用会採用一种叫做【PDCA循环】的手法，这种循环是由品管大师「戴明博士」所提出的，而且戴明还把这个手法带到了日本并且推行，也造就了近代日本大量生产品质的大跃进，日本还把每年一度代表最高品质的奖项称之为「戴明奖」，以纪念戴明博士的贡献。
而【PDCA】之所以叫做「循环」，是因为品质的提昇并非一蹴可几，也不是只做一次品质改善就可以达成，而必须经过一次又一次的流程改善与品质提昇方能达成，所以【PDCA】是个永无止尽的品质改善循环，大循环中还可以夹带小循环。改善完主要问题，原来的次要问题又会变成主要问题，要一直的改善下去，如此才能臻至完善，因为六个标准差其实就是在追求零缺点。
不过在开始执行【PDCA循环】之前还得先选定好一个主题，而这个主题必须要可以用数字来衡量，或是想办法让它可以数据化，否则就很难有判断标准，也就无法衡量所执行的对策有没有效果。比如说，我们要衡量小孩读书读得好不好，不能用感觉的，也不能问老师说我家小孩读得好不好，感觉好不好是无法衡量的，所以就有了考试，虽然很多人痛恨考试，但考试的分数就就是一个可以衡量读书读得好不好的标准，除非你有更好得方法。
下面我们就来解释一下何谓【PDCA循环】，它基本上是由四个英文字母的第一个字所组成的，分别为：P(Plan，计画)、D(Do，执行)、C(Check，查核)、A(Action，处置)。
Plan(计画)：
我们在选定改善的主题之后，首先得分析问题是什么，瞭解其现况，并且试着找出造成问题的各种可能原因，然后拟定对策，这就是计画，也就是前置作业。
在分析问题现况时，应该要先收集资料，资料的收集首重正确性，否则后面的一切作为可能都将白费，资料收集刚开始的时候，负责人最好要实际督导其方法与填写的正确性，以釐清资料收集时可能发生的各种模稜两可的判断错误，或填错表格的问题。资料的统计建议採用直方图(柏拉图)之类的工具来区别问题的轻重，通常我们会把改善问题的重点放在最前面三个主要的问题上面，免得造成资源不足的问题，等到主要问题解决了，原本为次要的问题就会变成主要问题，这就是为何每次循环都只处理主要问题就可以了。
寻找可能原因时，可以利用鱼骨图(要因分析图)、心智图(mind map)、脑力激盪、或５Ｗ１Ｈ (Who, What, Where, When, Why, How)之类的工具来联想各种可能的原因，然后根据经验选定一些主要原因，再针对这些主要原因来制定可行的对策。
Do(执行)：
依照前面计划好的对策，一项一项分别实施、试行或实验，并纪录其结果。切记一定要一项一项来实施，如此才能层别出各项对策的效果。要是同时执行两个以上的对策，假使有了效果，也很难知道是那一项对策有效果，搞不好其中还有反效果的对策呢。
执行对策时，难免对既有的工作造成些影响，或有人反弹，这时应该要充分地沟通以减低执行的阻力，负责人也需随时注意瞭解对策执行的状况，即时反应以应付各种可能发生的异常，使计画可以实行顺利。
Check(查核)：
观察及分析对策实施的成果，评估对策执行是否有效，如果对策失败，也应找出失败的地方及原因，加以检讨。
Action(处置)：
总结成功的经验，把有效的对策制定成相对应的正式标准，比如说制定、或修改工程规格，或是改变生产作业流程，或是更换使用材料…等。把未解决、新出现的问题转入下一个PDCA循环。
延伸阅读：
六个标准差的实例探讨
六个标准差之我见 (six sigma)
标准差与常态分佈的关系(six sigma)
关于统计制程SPC：
制程能力介绍─制程能力的三种表示法
制程能力介绍 ─ Cp之制程能力解释
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